Univerisidad Nororiental Gran Mariscal de Ayacucho

Bachiller: Michelle Pabon

CI: 27.732.905

Sección: 3D1

Faces del proceso administrativo.💭💭

Introducción

El presente trabajo fue realizado con el objetivo de afirmar los conocimientos previamente estudiados sobre las FACES del proceso administrativo.

 Utilizando como recursos la investigación y elaboración de un blog creativo. Se desarrollaran términos fundamentales para a comprensión de la planificación, organización, coordinación, dirección y control

 FACES del proceso administrativo

1. Planificación 

A lo largo de la historia son muchos los autores que han hecho una definición de planificación:

1. Definición de Stoner, 1996: «Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas»
2. Definición Ortiz: «Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos»
3. Definición Sisk: «Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan»
4. Definición de Goodstein, 1998: «Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción»
5. Definición Ackoff, 1981: «La planificación… se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción»

Principios de la planificación

• Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilistas, etc.
• Flexibilidad: La inflexibilidad de los planes atenta con su efectividad, ya que si el plan es estático y no se adapta a los cambios, la planificación se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante.
• Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.
• Compromiso: Los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos los que intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento.
• Contribución: Los planes deben estar debidamente integrados y encaminados hacia un propósito central. La planificación falla por sus propios errores, por un exceso
• Ver la necesidad de un plan: Aunque obvio, el primer paso obligado es el darse cuenta o convencerse de la necesidad de un plan, es decir, hacer algo con antelación y que hay que actuar para lograr algún objetivo.

Tipos de planificación

La planificación puede formularse de manera estratégica, táctica, operativa o normativa.

• Planificación estratégica. Los objetivos se establecen a largo plazo, sumando metas parciales u objetivos específicos e integrando circunstancias internas y externas por igual. Suele realizarse en los ámbitos de jerarquía y no en los operativos.
• Planificación táctica. Se realiza de manera continua, determinando las acciones en forma sistemática y va ajustándose en relación con los impactos logrados o a los cambios en las circunstancias.
• Planificación operativa. Incluye planeamientos menores, metas específicas a corto plazo y se ejecuta normalmente en los sectores operativos.
• Planificación normativa. Tiene como objetivo conformar normas y reglamentos para su aplicación a largo plazo y define, por ejemplo, la manera de actuar en la empresa o metas generales, sustentables en el tiempo.

Técnicas de planificación

A partir de su tipo, tomará diversas técnicas:

• Políticas. Persiguen fines de planificación actual y futuro, aplicables a todos los intervinientes de manera sectorial.
• Estrategias. No son para su ejecución instantánea, sino a largo plazo.
• Reglas. No son flexibles y se aplican a todos los sectores.
• Programas. Incluyen reglas y estrategias para su aplicación constante.

Características de la planificación

Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

1. La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la previsión.
3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
4. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
6. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.
9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
10. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

Elementos de la planificación

La planificación es un proceso meramente intelectual en el que se definen los pasos de acción (pero no se ejecutan). Por eso, los procesos de evaluación, racionalidad, contraste y toma de decisiones son unos de los elementos más importantes.

• Procesos de evaluación
• Racionalidad
• Contraste
• Toma de decisiones

Etapas de la planificación

• Identificar el problema, la necesidad actual o futura, o el objetivo por alcanzar.
• Desarrollar las alternativas o propuestas para alcanzar el objetivo en un tiempo asignado.
• Ejecutar las soluciones o propuestas en un orden previamente establecido, cumpliendo metas parciales, priorizadas según necesidad o posibilidades actuales.

 Importancia de la planificación 

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. Esta es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

Organización

• Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecución de un fin concreto" 
• Según Alexei Guerra Sotillo, la "organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido" 
• Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito" 
• Según la American Marketing Association (A.M.A.) la organización "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas" [4].
• El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones, menciona que la organización es una "asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines" .

Elementos de una organización

Existen ciertos elementos que conforman la mayoría de las organizaciones, estos suelen ser:

• Un fin. Objetivo o propósito a cumplir por el que nace la organización. Debe estar claramente delimitado y ser conocido por todos los miembros de la organización. Por ejemplo: Producir calzado de seguridad.
• Miembros. Individuos que se reparten las actividades o trabajos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos. Por ejemplo: Los directivos y empleados de una fábrica de calzado.
• Un grupo de tareas. Actividades que llevan adelante los miembros de la organización para el cumplimiento de objetivos. Por ejemplo: La división de tareas dentro de la fábrica para la confección del calzado.
• Recursos. Instrumentos o bienes necesarios para llevar adelante el objetivo de la organización. Por ejemplo: La inversión y la maquinaria necesaria para la fabricación del calzado.
• Normas. Instrucciones, reglas y consignas que guían el actuar de los miembros de la institución. Por ejemplo: Las normas de seguridad a la hora de manipular la maquinaria dentro de la fábric.

Etapas de la organizacion

• Previsión

Por lógica, se debe realizar antes de empezar cualquier proyecto. Se deben tener en cuenta todos los factores que pueden entrar en juego y afectar el resultado. Se debe ser en extremo precavido y no dar nada por sentado.

• Planificación

Se trazan los objetivos y se manejan las opciones disponibles y las acciones a tomar para poder cumplir dichos objetivos. Estas metas deben ser siempre realistas y coherentes, nunca se deben dar por efectivas o anunciar ganancias desde el inicio.

• Organización

Se realiza el proceso de creación y se forma la estructura laboral necesaria para lograr el objetivo, definiendo las actividades, el trabajo, los posibles retos, las jerarquías, los grupos y los pasos a seguir a continuación.

• Dirección

La dirección implica encabezar e influenciar a la organización de forma total y completa. Es en esta etapa donde se empieza a ver cómo la acción planificada toma forma y los objetivos ya resultan menos lejanos, pues hay orden en la jerarquía y hay un plan en funcionamiento. 

• Coordinación

Esta etapa se refiere a las herramientas que se deben tener en cuenta para garantizar que las metas trazadas puedan ser cumplidas.

Aquí entran en juego todos los factores que, directa o indirectamente, tengan que ver con el proceso. La idea es que todo el procedimiento funcione como un engranaje. 

• Control

Las conductas y métodos aprobados en la planificación y por la coordinación deben ser ejecutados al pie de la letra. Así, los objetivos son cumplidos con la mayor precisión y en el menor tiempo posible.

Principios de la organización

1. Objetivo

Cabe destacar, que todas las actividades y tareas de una organización deben girar en función de un objetivo común, el cual establece el propósito que impulsa la empresa.

Sobre todo, el objetivo propuesto debe ser general, para que la meta por alcanzar sea común para todos los departamentos de la organización. Si no se tiene un objetivo común se puede correr el riesgo que cada departamento establezca sus propias metas. Las cuáles podrían resultar contradictorias y afectar el buen desempeño de la organización.

2. Especialización

Así mismo, los trabajadores deben especializarse en desempeñar una sola labor, aprovechando la ventaja o habilidad superior que posee cada empleado. Este proceso ayuda a aumentar la productividad de la empresa.

Como resultado, si cada persona realiza una tarea específica, las personas van desarrollando destrezas y habilidades, que le permiten maximizar su rendimiento y esfuerzo.

3. Jerarquía

Naturalmente, la jerarquía consiste en establecer un centro de autoridad de donde surge el proceso de comunicación sobre las disposiciones generales que se deben seguir para la consecución de los objetivos.

En efecto, esta cadena de mando permite lograr un mejor control tanto de las tareas que se tienen que realizar como de los resultados obtenidos. Permite que los principios de autoridad y responsabilidad se manejen de manera adecuada.

4. Responsabilidad

Sin duda, debe existir una correlación entre la autoridad y la responsabilidad, porque muchas veces para cumplir con ciertas responsabilidades se requiere tener cierto grado de autoridad. Además, la responsabilidad dependerá de la posición y el rol que desempeñe cada persona dentro de la empresa.

Por supuesto, dentro de una organización se puede delegar autoridad, pero no se puede delegar responsabilidades, porque una vez asignada una tarea a un empleado, este la tiene que realizar.

5. Unidad de mando

Generalmente, cuando una organización establece una unidad de mando, cada función debe asignarse a un solo jefe. Dado que, si no se asignan de forma correcta las funciones no se puede posteriormente deducir responsabilidades.

6. Difusión

Desde luego, al realizar una correcta difusión de las obligaciones y responsabilidades que le corresponden a cada puesto, se logra maximizar las ventajas y el uso de los recursos de la empresa. En el proceso de difusión participan todos los miembros de la organización. Empezando con los altos mandos, hacia los niveles más bajos de autoridad.

Es recomendable que el proceso de difusión se realice de forma escrita, porque esto facilita tanto la verificación como el control de los procedimientos y de las actividades.

7. Extensión del control

Evidentemente, este principio permite limitar el número de subordinados que dependen de un puesto de mando y que deben reportar a un jefe específico. Lo recomendable es que un jefe o supervisor tenga a cargo como máximo cinco empleados, para que pueda darse un control eficiente de las tareas.

8. Coordinación

De cualquier manera, la coordinación se establece con el propósito de lograr mantener el equilibrio dentro de la organización. El equilibrio resulta necesario para que todos sus departamentos funcionen adecuadamente y para alcanzar los objetivos.

9. Continuidad

También, se debe pensar en la permanencia de la empresa en el largo plazo. Se debe considerar que se debe mantener estable a lo largo del tiempo, pero que debe irse ajustando a las condiciones y cambios del entorno.

Por ello es recomendable que los procesos queden documentados, para que se logre la continuidad, aunque cambien las personas de la organización que ejecutan estas tareas.

10. Flexibilidad

Tras establecerse la estructura organizacional, se debe considerar que todo cambia para una empresa. Cambian los métodos de producción y de comercialización. Por lo tanto, la empresa debe estar sujeta a los cambios y realizar los ajustes necesarios.

Como consecuencia, una organización siempre estará afectada por los cambios, por ello tiene que ser dinámica y ser suficientemente flexible para no afectar su desempeño.

11. Eficiencia

Ciertamente, toda empresa debe tener como meta lograr la máxima producción con los costos más bajos posibles. Esto se puede lograr coordinando adecuadamente todos los esfuerzos, pero también es necesario que los empleados se encuentren a gusto dentro de la empresa. Puesto que esto favorece el aumento de la productividad del trabajo.

12. Comunicación

Igualmente, el proceso de comunicación se debe dar de manera fluida y constante, para que circule en todos los niveles y en ambos sentidos. Es decir, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Deben comunicarse en ambas direcciones las políticas de la empresa, las quejas y sugerencias de los clientes, los programas empresariales y cualquier tipo de información que es necesario que todos conozcan.

Importancia de la organización

La organización permite desarrollar destrezas y habilidades directivas. La organización permite la minimización de costosos puntos débiles, porque evita la duplicidad de funciones, superposición de esfuerzos y la ociosidad en la realización de los procesos y actividades empresariales.

Modelos básicos de organización

EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

Dirección

•  Según Hernan Hitz: Facultad de orientar e influir.
•  Según George Terry: Se hagan las cosas mediante otras personas.
• Según Samuel Certo: Proceso mediante el cual todos los gerentes buscan influir sobre los subordinados para lograr las metas de la empresa a través de la comunicación.
• Según Frederick Taylor: La dirección es el mejor medio para lograr que ambas partes (Empresario y Empleado) pongan en acción todas sus facultades y que después se haga una equitativa distribución de los beneficios obtenidos por el esfuerzo común

• HENRRY FAYOL Define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se tratade hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe enobtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, eninterés de la empresa

Etapas de la dirección

A grandes rasgos, podemos esquematizar las etapas de la dirección administrativa en:

• Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación de la organización, se impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas etapas:
  • Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o los objetivos que se persiguen y que nos brindarán la orientación inicial respecto a cómo abordar el problema.
  • Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse desde distintos puntos de vista y puede resolverse o enfrentarse de modos distintos, más agresivos, más pacientes, más sagaces, etc. Antes de decidirse por alguno se deben revisar todas las opciones.
  • Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción y aplicarla de manera específica, teniendo en cuenta un panorama de consecuencias posible y algún tipo de previsiones anticipadas.
• Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de diversas estrategias, como son:
  • Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
  • Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas, conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
  • Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas herramientas, etc., para poder llevar a cabo la decisión.
• Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la organización y emplear nuevas, reforzar las existentes o eliminar las contraproducentes.
• Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la organización.
• Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se implementen correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los cambios introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la dirección la información necesaria para poder volver a tomar decisiones y mantener así el circuito andando.

Estilos de direccion

Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios y decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo que suele generar ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la disciplina y la inseguridad pueden ir de la mano.

Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática, en la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor de sus subordinados e incluso en sus vidas personales, pero siempre desde una posición de poder y de autoridad, como si fueran una suerte de tutor. Suele aplicarse para organizaciones con personal muy joven o en formación.

Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene muy poco en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles un altísimo grado de autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados con alta iniciativa, o puede conducir al desconcierto y al desorden.

Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de oportunidades y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar por ello la estructura jerárquica de la organización. Suele ser la que mejores resultados arroja en una organización diversa o amplia.

Principios de la direccion

Coordinación de intereses. Dado que una organización implica un conjunto organizado de seres humanos trabajando en torno a un objetivo común, la dirección debe hacer que el foco se mantenga en este último, haciendo converger los objetivos individuales o sectoriales en un macroproyecto común.

Impersonalidad del mando. Las organizaciones tienen estructuras y jerarquías que no deben depender de quién las ejerce, sino que deben ser impersonales, objetivas, es decir, no dependen de simpatías y consideraciones, sino de la lógica interna de la organización.

Supervisión directa e indirecta. La dirección puede ser ejercida, al mismo tiempo, en comunicación estrecha con los subordinados, o sea, brindándoles las directrices y la información que requieren para estar motivados y productivos; y en comunicación jerárquica, a través de una estructura jerárquica o burocrática que permita el uso eficiente de la información y la toma oportuna de decisiones, sin que absolutamente todo deba llegar hasta la gerencia para aprobarse.

Aprovechamiento y resolución de los conflictos. La dirección de toda organización enfrentará situaciones conflictivas a las que debe poder dar solución o, mejor aún, que deberá reconvertir en situaciones ventajosas o provechosas, a través de una gestión del cambio y de la variabilidad, en lugar de un apego excesivo a la norma.

Características de la Dirección

Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

La delegación:

Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.

Amplitud de control:

El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

Importancia

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe –en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

Coordinación

• Wilburg Jiménez Castro, define a la coordinación como ´´…el proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes entre ellas, de suerte que funcionen armónicamente y sin fricciones y duplicaciones y donde cada sector o individuo de su máxima contribución a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos sociales de la empresa en particular´´.

• George Terry, por su parte, lo define así: ´´ Coordinación es la sincronización ordenada de los esfuerzos para adecuarlos en cuanto a monto, tiempo y dirección al ejecutarlos, resultando de ellos acciones unificadas y armónicas que tiendan al objetivo establecido´´.

• SEGÚN FAYOL: La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información

• Narváez, en el cap. 2 del libro “¿Qué es Administración?”, Ediciones Macchi,  2da. edición, explica: “Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. 

• Newman, citado por Solana en obra citada, expresa: “La coordinación significa la sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común”

Tipos de coordinación

1. Interna: Es aquella que interviene dentro de la empresa.

2. Externa: Es la que tiene la empresa con el cliente, con el proveedor y con el estado.

La coordinación interna se divide en:

Coordinación Vertical: Es aquella que parte del nivel mas alto de la empresa hacia el nivel mas bajo.

La coordinación vertical mantiene abiertos los canales de autoridad desde la dirección superior hasta el último trabajador, y en ella las líneas de mando deben estar claramente definidas.

Coordinación Horizontal: Es la que esta relacionada con áreas que se encuentran a un mismo nivel.

La coordinación horizontal es tan necesaria como la vertical. Todos los departamentos deben coordinar su trabajo, para que puedan mantener el espíritu de equipo en cada uno de ellos.


La coordinación externa:

Coordinación Vertical: Se logra mediante la delegación de autoridad, y se controla por medio de reportes, que pueden ser semanales o mensuales.

Coordinación Horizontal: Se logra con el establecimiento de una comunicación adecuada entre los responsables de áreas que se encuentran en un mismo nivel en la empresa, y se controla por medio de juntas, que pueden ser semanales o mensuales.

Principios de la coordinación

1. Principios de la Coordinación Mary Parker Follet, postulo: 
2. 1.El Principio del Contacto Directo: Ambiente para el intercambio de ideas para la toma de decisión conjunta. 
3. 2.El Principio de La Coordinación en las Labores de Política y Planificación: Busca lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias, poniéndose en discusión.
4. 
   
5. 3. El Principio de la Reciprocidad : La coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado. 4.El Principio de la Coordinación como proceso ininterrumpido: Es necesario ajustes periódicos para mantener la armonía colectiva para desarrollo de actividades.

Importancia de la coordinación

La coordinación es uno de los procesos más importantes dentro de toda organización; no se concibe la ejecución de un plan sin coordinación, no es posible la utilización racional de los medios y la obtención de los fines y objetivos sin la aplicación eficiente de este proceso.


Vemos pues que la coordinación es la prueba fiel de validez de toda empresa, lo que le da fisonomía, y solamente a través de ese proceso se puede medir la aplicación correcta de todos los principios de la administración. Este proceso nos permite medir la el grado de integración del cuerpo social, su espíritu de cuerpo, la aplicación correcta del principio del interés general por encima del interés particular, su estabilidad, el grado de disciplina, la capacidad de comunicación de la empresa, las cualidades técnicas y profesionales de su personal, así como el funcionamiento adecuado o no de las relaciones humanas. En la medida en que una empresa este bien organizada, tenga una buena dirección, fines y objetivos definidos, precisos y justos, cuente con un bien seleccionado y entrenado cuerpo social, en esa medida funcionara adecuada y efectivamente el proceso de coordinación.


La coordinación es un proceso eminentemente dinámico, que impone variaciones periódicas y sistemáticas de sus instrumentos con el fin de alcanzar los propósitos y mantener una unificación lógica y necesaria.

La  comunicación

La comunicación es un proceso que nos permite intercambiar información y establecer un tipo de relación social con quienes nos rodean. Por tanto, se trata de un acto dinámico y sistemático que logra que las personas se entiendan y establezcan opiniones o posturas según sea el caso.

Tipos de comunicación

Se pueden mencionar diferentes tipos de comunicación según la información que se comparte, el número de participantes, los canales empleados, si ocurre de manera personal o a distancia, entre otros.

Comunicación verbal

Se denomina como comunicación verbal aquella en la que se emplea la palabra hablada o escrita entre dos o más interlocutores a fin de transmitir una información, opinión o sentimiento.

Este tipo de comunicación es propia y única de los seres humanos. En diversos casos, la comunicación verbal puede ser complementada con la comunicación no verbal.

Comunicación oral

La comunicación oral debe desarrollarse con un tono de voz y entonación adecuado a fin de que el mensaje sea comprendido correctamente.

Comunicación oral: hace uso de las palabras habladas o de sonidos fuertes como la risa o el llanto. Asimismo, esta varía de un grupo social a otro según el idioma que se hable, por tanto, no todos compartimos los mismos signos lingüísticos. Ejemplos: una conversación entre amigos o un grito de dolor por un golpe.

Comunicación escrita

La comunicación escrita debe respetar las reglas de ortografía de cada idioma, así se evitan malos entendidos o que el mensaje no se comprenda.

Comunicación escrita: se realiza a través de los códigos escritos y los tiempos de respuesta o acción a los mensajes son un poco más lento que en la comunicación oral. La comunicación escrita se ha desarrollado a lo largo de la historia del ser humano, por tanto está en constante cambio, en especial con el uso de las nuevas tecnologías. Ejemplo: alfabetos, jeroglíficos, cartas, chats, entre otros.

Comunicación no verbal

A través de nuestras expresiones faciales y lenguaje corporal podemos transmitir un mensaje de serenidad, felicidad, agrado, desagrado, molestia, tristeza, enfado, entre otros.

La comunicación no verbal es aquella que no hace uso de los signos lingüísticos, por tanto se expresa a través del lenguaje corporal, posturas, expresiones faciales, miradas, es decir, se vale de los sentidos (oído, olfato, vista, tacto y gusto).

La motivación

Generalmente, al hablar de motivación nos referimos a las fuerzas internas o externas que actúan sobre un individuo para disparar, dirigir o sostener una conducta. En términos técnicos, muchos autores la definen como “la raíz dinámica del comportamiento”, lo cual quiere decir que toda forma de conducta nace en algún tipo de motivo.

Motivación intrínseca y extrínseca

Se reconocen generalmente dos tipos de motivación: la intrínseca y la extrínseca, dependiendo de si provienen de adentro o de afuera del individuo, respectivamente.

• Motivación intrínseca. Se trata de la motivación que nace dentro del propio individuo, es decir, en los propios deseos de satisfacción de necesidades, autorrealización y/o determinación personal, independientemente de la validación o recompensa externa que pueda acarrear la conducta. Por lo general es el tipo de motivación más valioso y productivo, ya que genera altos márgenes de compromiso de parte del sujeto.
• Motivación extrínseca. A diferencia de la anterior, esta motivación tiene sus raíces fuera del individuo, es decir, en la expectativa de recibir una recompensa (material o no) que surge como subproducto de la acción o la conducta motivada. Este tipo de motivación es más débil que la intrínseca, ya que no proviene del compromiso interior del individuo, sino de la expectativa de un beneficio futuro.

El liderazgo

 liderazgo son los distintos conjuntos de actitudes, habilidades y formas de dirigir procesos con grupos de personas y que favorecen los resultados de una organización.

Liderazgo paternalista

El liderazgo paternalista es un tipo de liderazgo basado en la influencia que tienen figuras referentes sobre otros. Por ejemplo, un mentor. Sería el caso de un futbolista que es veterano, laureado y capitán de un equipo. Este, podría ejercer un liderazgo paternalista sobre otros jugadores más jóvenes. Por ejemplo, Maradona sería un líder paternalista sobre Leo Messi.

Liderazgo carismático

El líder es favorecido por habilidades personales naturales en las que abunda la empatía, comprensión y buen trato hacia los demás. Cualidades que, si son sustentadas en una posición de toma de decisiones, cobran mayor relevancia, ya que consigue el respeto del grupo de personas bajo su cargo. A pesar de ser líder en otros muchos ámbitos, Michael Jordan puede ser considerado un líder carismático.

Liderazgo democrático

El liderazgo democrático se da en aquellas ocasiones en las que pudiendo actuar unilateralmente, se decide optar por una opción participativa. En estos casos, estaríamos hablando de un liderazgo democrático, que saca provecho de los conocimientos experiencia de los integrantes de su equipo. Barack Obama sería un caso representativo de este tipo de liderazgo.

Liderazgo natural

Son líderes que tienen habilidades naturales para influir en otras personas, debido a su experiencia profesional, como también a rasgos de crianza. Estos líderes tienen un fuerte pilar emocional y social, por lo tanto, sólo hace falta que sean técnicamente competentes para estar en frente de un gran desafío. Dentro de estos líderes pondríamos como ejemplo a Bill Gates.

Liderazgo empresarial

Personas que conducen procesos de negocios consiguiendo resultados y relaciones excepcionales, a través de un conjunto de habilidades personales, sociales y técnicas. Esta clases de liderazgo delega responsabilidades en las personas más adecuadas para cumplir funciones clave, por lo que además de ejercer el liderazgo, lo delega en cuotas que harán a la organización más exitosa, siempre y cuando se resguarde el bienestar emocional y la seguridad social de los trabajadores de la compañía. Entre los líderes empresariales haremos mención a Steve Jobs.

Liderazgo positivo

En este caso, el líder repercute favorablemente sobre el rendimiento de los trabajadores y su vida personal. De esta forma, el líder hará sentir motivados a los trabajadores e incrementará su productividad. Esta clase de liderazgo ofrece buenas prácticas, formas de convivencia y desarrolla ambientes de trabajo óptimos. En este caso podemos destacar a Winston Churchill.

Liderazgo negativo

Una forma de liderazgo que sólo se sustenta en la posición de poder de una persona al mando de un equipo, dado principalmente por los conocimientos técnicos y buenos resultados en su historial de trabajo.

Liderazgo transaccional

Esta clas de liderazgo utiliza mecanismos de incentivos y/o sanciones con el objetivo de estimular el buen trabajo de los miembros de la organización. En el caso de los incentivos, se premia a aquellos trabajadores que cumplen con su obligación o, incluso, generan con sus tareas mayor número de ingresos. El líder reforzará su posición frente al receptor de la recompensa.

Liderazgo liberal

El liderazgo liberal destaca por ser una mezcla de muchos otros tipos de liderazgo. Incluye varios estilos a la vez, buscando la integridad en las decisiones y la participación, pero también confeccionando un equipo de trabajo más inclusivo. Por este motivo, se eliminan todo tipo de estereotipos que puede repercutir negativamente sobre el resto de miembros de la compañía. Un ejemplo de este tipo de líder es Nelson Mandela.

Control

• BURT K.SCANLAN: El control  tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos
• Robert Eckles, Ronald Carmihael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades. de conformidad con el plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
• George R Terry. el proceso para determinar lo que está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución de desarrolle  de acuerdo con lo planeado.
• Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre  de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlas e impedir que se produzcan nuevamente.
• Harold Koontz y Cyril O Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos, de acuerdo con el plan.

Principios básicos de control administrativo

• Principio de aseguramiento del objetivo

El objetivo básico del control administrativo es el logro de los objetivos. Esto se hace al detectar fallas en los planes.

• Principio de eficiencia de los controles

Un sistema de control administrativo debe detectar y resaltar las causas de las desviaciones de los planes con los mínimos costos posibles.

• Principio de responsabilidad del control

La responsabilidad principal del ejercicio del control recae en el gerente encargado de la ejecución de los planes. Su responsabilidad no se puede derogar ni anular sin cambiar la estructura de la organización.

• Principio de prevención

El control, al igual que la planificación, debe mirar hacia adelante y ser preventivo. A menudo este principio ha sido desatendido, en gran parte porque el control ha dependido más de los datos estadísticos y contables, en lugar de depender de los pronósticos y proyecciones.

• Principio de control directo

La gran mayoría de los controles que se usan hoy en día se basan en el hecho que el ser humano comete errores. A menudo se utilizan como controles indirectos destinados a detectar errores, con frecuencia después del hecho.

• Principio de reflejo de los planes

Controlar es la tarea de asegurarse que los planes se lleven a cabo de manera efectiva. Por lo tanto, las técnicas de control deben reflejar la naturaleza específica y la estructura de los planes.

• Principio de la pirámide

Los datos de retroalimentación deben comunicarse primero al pie de la pirámide; es decir, a los supervisores e incluso al personal operativo que se encuentra en los niveles más bajos.

• Principio de idoneidad organizacional

Un sistema de control administrativo se ajusta al área de autoridad administrativa y debe reflejar la estructura de la organización.

• Principio de individualidad de los controles

Los controles se hacen efectivos cuando son consistentes con el puesto, la responsabilidad operativa, la competencia y las necesidades del individuo interesado.

• Principio de control de los puntos críticos

Todas las operaciones tienen ciertos puntos vulnerables o críticos. Son estos los que causan la mayoría de los problemas y dan lugar a grandes desviaciones.

• Principio de acción

El control resulta ser una pérdida de tiempo si no se toman medidas correctivas. Entre las acciones correctivas puede estar el replanteo de los planes, una reorganización, el reemplazo o capacitación de un subordinado, motivación del personal, etc.

Objetivos

Entre los principales objetivos que busca el control de gestión podemos encontrar

• Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.
• Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en todas las operaciones y facilitar que los funcionarios cumplan la misión institucional.
• Velar que actividad y recursos cumplan los objetivos de la organización.
• Garantizar la evaluación de la gestión en la organización.
• Asegurar la oportunidad y la confiabilidad de la información.Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos.
• Garantizar que el sistema disponga de mecanismos de verificación y evaluación.Velar porque se disponga de procesos de planeación.

Etapas

• Fijar normas de rendimiento  y estándares

Es la primera etapa de control. Establece y documenta normas, procesos, actividades, tareas, programas, presupuestos, procedimientos, plan de gestión y estándares o criterios de evaluación o comparación. Pudiendo definir un estándar como aquella norma o criterio que sirve de base para evaluar o comparar alguna cosa.

• Evaluación o medición del desempeño

Es la segunda etapa del control. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Se puede establecer con la implementación de indicadores financieros y de gestión. Se les alinea, en la medida de lo posible, en un tablero integrado de mando, balanced scorecard.

• Implementación de un sistema de administración de riesgos

La organización es responsable de la implementación y el seguimiento de esquemas de autocontrol que se anticipen a los hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los objetivos se cumplan. En su defecto, se deben implementar las acciones del caso para minimizar el impacto de los riesgos que pueden afectar el cumplimiento del objeto social de una organización.

• Comparación del desempeño con el estándar establecido

En esta etapa del control se compara el desempeño con lo que estableció como estándar para verificar si hay desvío o variación. Se busca algún error o falla en relación con el desempeño esperado.

• Acción correctiva

Es la última etapa del control. Busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva siempre es una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación en relación con el estándar esperado.

Características

1. • Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. 
2.  • Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
3.  • Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad. 
4. • Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. 
5. • Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados
6. • Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos. 
7. • Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. 
8. • Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar.
9.  • Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. 
10. • Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio

Elementos

1.  El control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: 
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3. Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. 
4. Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
5. El control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. 
6. A través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

Importancia

El control en el proceso administrativo es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias. Permite que las actividades y procesos en las empresas se efectúen de la mejor manera y se puedan solventar los problemas que surjan, así como obtener aprendizajes a partir de la realización de estos procesos para poder hacer mejoras a futuro.

Las organizaciones deben tener control administrativo para garantizar su correcto funcionamiento y eficiencia. Alcanzar esto les permitirá incrementar ganancias, reducir costos y ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes.

Conclusión

 A través del proceso de realización de este trabajo de investigación hemos llegado a la conclusión de que el proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas con el objetivo de aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de otro tipo, con los que cuenta la organización, para hacerla efectiva, para sus aplicadores y la sociedad.

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